Vamos pensar inicialmente na cultura brasileira, como foi nossa história e as crenças trazemos em nossos modelos de gestão.

O Brasil foi colonizado através de uma visão exploratória e bastante hierárquica. Na educação, política, na forma de organização da sociedade, se percebe que não era incentivado o protagonismo, mas sim uma forte obediência às leis, as regras. Eram dos senhores das terras o poder de decidir caminhos e cabia a toda população servi-lo com escravidão ou submissão.

O tempo foi passando, o Brasil mudando e se desenvolvendo como um país independente. Muitas empresas surgiram, sendo sua grande maioria familiares. E estas, se tornaram fortes, grandes e com significativo impacto em suas sociedades. Hoje, estima-se que 52% das empresas brasileiras são familiares.

Quando estudamos ou vivenciamos a cultura e o modelo de gestão das empresas familiares, identificamos algumas características mais comuns. Geralmente, são organizações mais centralizadas na figura do dono ou da família, nas quais as tomadas de decisões ficam na alçada dos mesmos. Possuem um foco predominantemente voltado para o interno, para a qualidade, para o cuidado com as pessoas, para as relações interpessoais (de confiança e de lealdade), para como as “coisas são e funcionam aqui dentro”. Por isto, geralmente, tendem a mudar mais lentamente, com mudanças mais incrementais do que transformacionais. Se olharmos para o framework de culturas corporativas (figura abaixo), segundo Cammeron & Quinn, as empresas familiares, em sua grande parte, apresentam características de cultura e de modelo de gestão clã e/ou hierárquica.

Assim sendo, se chamamos inovação de um processo ……, o que de fato é necessário ter no estilo de gestão de uma organização para que isto aconteça?

Aprendizagem com os erros, protagonismo, tomar riscos, quebras de mind sets, co.criação, agilidade. Características não tão comuns quando pensamos na nossa sociedade em geral e na grande maioria das organizações familiares.

Por isto, a inovação, metodologias ágeis, autorias são exercícios diários que devem ser colocados em prática para mudar, aos poucos e de forma evolutiva, a cultura em empresas familiares.

Exige intervenções de gestão da mudança, bem como de cultura, pois, se estas práticas são exigidas ou implementadas rapidamente, elas podem não se sustentar. Como dissemos acima, são necessárias intervenções incrementais para respeitar o próprio ritmo e maturidade da organização. Exige uma sabedoria para construir planos de evolução para que todos da organização possam aderir e se adaptar “à nova forma de se fazer as coisas aqui dentro”.

Porém, há sempre um dilema: “precisamos ser rápidos na inovação pela competitividade no mercado”. Sim, isto é fato e deve ser considerado. Nestas ocasiões, sempre construímos uma visão sistêmica da organização e seu lugar no mercado – aspectos internos e externos à ela. E identificamos o “ponto de alavancagem”, que é um aspecto primordial a ser trabalho ou incentivado através do qual os primeiros resultados ou ganhos necessários para a organização aparecem, e assim, possa se desdobrar em outras mudanças importantes. E, assim, deriva todo o plano de change e de desenvolvimento organizacional, sendo sensível à cultura, públicos, estratégias, perpetuação do negócio e mercado.

Para saber mais e conhecer os nossos business cases, entre em contato conosco.