Com tantas mudanças acontecendo no mundo, refletindo nas organizações, a grande questão é como podemos incentivar as empresas e os líderes a mudar de forma eficiente para que o negócio acompanhe e sobreviva neste contexto. Estudos mostram que o encorajamento precisará vir através da governança corporativa, de uma maior transparência  e  dos influenciadores externos importantes, incluindo investidores e reguladores. Mas, também deve acontecer através do reconhecimento dos múltiplos stakeholders de um negócio, não apenas dos interesses do stakeholder financeiro. Os colaboradores não são apenas um dos principais interessados, mas também os clientes e fornecedores e as comunidades nas quais os negócios existem, bem como o meio ambiente.

Entendendo a mudança cultural

A cultura não é unidimensional, fixa ou singular em sua natureza. É o resultado da interação de pessoas, processos, procedimentos, sistemas e redes (CIPD, 2016). A mudança cultural precisa começar com a clareza dos princípios que devem orientar os negócios e as práticas de gestão de pessoas. Estes devem ser articulados através de declarações de valor corporativo, bem como uma atualização do que é o objetivo mais amplo do negócio (que compreende os vários stakeholders). Para o conselho, isso significa que o modelo de negócios de uma organização é voltado para o desenvolvimento de culturas que permitam a criação de valor e captura de valor para todos os seus stakeholders, não apenas os poucos (CIPD, 2017a; Edmans, 2011).

Toda mudança de cultura começa a partir do topo, através de um tom tão consistente, que a narrativa e as ações do topo enviam os sinais por toda a organização.

Também deve haver um claro alinhamento entre papéis e objetivos individuais e objetivos, estratégias e resultados mais amplos. Os gerentes de todos os níveis precisam viver os valores adotados e apoiar suas equipes, bem como responsabilizá-los. A voz dos funcionários é fundamental – as pessoas podem contribuir, desafiar, ser ouvidas e, portanto, também tratadas com justiça.

Ao considerar várias partes interessadas, baseando-se na experiência profissional e construindo o engajamento na mudança cultural, é possível mudar de cultura, mas é preciso tempo e consistência. Para os líderes, a oportunidade é clara – as culturas inclusivas, envolventes e produtivas no local de trabalho são boas para resultados positivos, fomentam a confiança e proporcionam maiores oportunidades para os funcionários também se beneficiarem do trabalho.

Para a mudança organizacional, não existe um modelo único de mudança nem uma solução única para o gerenciamento eficaz, mas os profissionais de RH e L & D estão reconhecendo que precisam garantir que tenham as habilidades, o conhecimento e a credibilidade dentro de sua organização.

O RH tem um papel e uma responsabilidade claros para garantir que questões como a comunicação e o engajamento dos colaboradores sejam consideradas. Os profissionais de L & D também têm um papel fundamental a desempenhar para garantir a sustentabilidade a longo prazo de uma mudança, através da conceção e implementação eficazes de iniciativas de aprendizagem. A chave para RH e L & D é construir relacionamentos confiáveis em toda a organização, que lhes permitam antecipar, projetar e liderar os negócios por meio de mudanças.

Nesse contexto de mudanças, os gerentes precisam ser capazes de introduzir e gerenciar mudanças para garantir que os objetivos organizacionais sejam alcançados e que eles obtenham o comprometimento de seus funcionários, tanto durante quanto após a implementação. Muitas vezes, ao mesmo tempo, eles também precisam garantir que os negócios continuem como de costume. Por essas razões, é importante que a maneira como a mudança é gerenciada seja considerada com cuidado. Embora cada situação de mudança seja única, ainda existem vários temas comuns que ajudarão a garantir que o processo de mudança tenha a maior chance de sucesso.

A gestão de mudanças é importante porque, embora a mudança esteja ocorrendo em um ritmo cada vez maior, há evidências que sugerem que a maioria das iniciativas de mudança falha.

Por exemplo, nossa pesquisa constata que menos de 60% das reorganizações atingiram seus objetivos declarados, que geralmente são melhorias de linha de fundo. A falha em introduzir mudanças efetivas pode ter um alto impacto: perda de posição no mercado, remoção da alta gerência, perda da credibilidade das partes interessadas, perda de funcionários importantes e redução no engajamento dos funcionários.

Uma resposta organizacional à mudança é que as formas organizacionais estão evoluindo. Portanto, a resposta do gerenciamento de mudanças terá que ser adaptativa. Por exemplo, os crescentes desafios competitivos e a necessidade de reagir ao ambiente em mudança estão resultando em modelos organizacionais emergentes. Os modelos organizacionais tradicionais que seguem as linhas funcionais ou matriciais estão sendo complementados por novos modelos que dependem de equipes de projeto, em redes e em estruturas virtuais.

Em teoria, alguns desses modelos mais recentes, por exemplo, estruturas virtuais e baseadas em projetos, permitem maior flexibilidade para responder às mudanças. No entanto, esses modelos nem sempre são apresentados uniformemente e, na prática, muitas vezes apresentam outros problemas que também afetam o gerenciamento de mudanças, por exemplo, a capacidade de compartilhar conhecimento e de operar de maneira eficiente. Estes também podem afetar a eficácia da comunicação ou o comprometimento do colaborador, que por sua vez têm implicações para a efetividade da mudança.

Diversas questões-chave têm um impacto negativo no gerenciamento efetivo de mudanças. Mas quais são?

1) Questões Organizacionais:

  • As iniciativas de mudança individuais nem sempre são realizadas como parte de um plano de mudança coerente mais amplo, por exemplo, considerando as ligações entre as questões de estratégia, estrutura e sistemas. Portanto, é menos provável que uma mudança que considere uma nova estrutura, mas não consiga estabelecer a necessidade de introduzir novos sistemas ou processos para suportar tal estrutura, tenha sucesso.
  • A falta de disciplinas eficazes de gerenciamento de projetos e de gerenciamento de programas pode levar a derrapagens nos prazos, alcançar os resultados desejados e garantir que os projetos sejam entregues conforme o planejado. Treinamento insuficiente e relevante, por exemplo, em gerenciamento de projetos, gerenciamento de mudanças e habilidades de liderança, pode ter um impacto negativo sobre a eficácia de qualquer iniciativa de mudança.
  • A comunicação deficiente pode estar ligada a questões que cercam a eficácia do gerenciamento de mudanças para alcançar uma mudança efetiva de várias maneiras. Por exemplo, a mudança imposta pode levar a uma maior resistência do empregado. Finalmente, a falta de liderança efetiva é um inibidor de mudanças efetivas.

2) Resistência individual / de grupo à mudança

  • A resistência à mudança pode ser definida como um indivíduo ou grupo envolvido em atos para bloquear ou interromper uma tentativa de introduzir mudanças. A resistência não é necessariamente negativa, pois pode ser um sinal claro de que a iniciativa de mudança requer repensar ou reenquadrar. A própria resistência pode assumir muitas formas diferentes, desde o sutil enfraquecimento das iniciativas de mudança e retenção de informações até a resistência ativa, por exemplo, por meio de greves.
  • Existem dois tipos amplos de resistência:
    a) Resistência ao conteúdo da mudança. Por exemplo, para uma mudança específica na tecnologia, ou para a introdução de um sistema de recompensa particular.
    b) Resistência ao processo de mudança. Isso se refere à maneira como uma mudança é introduzida, e não ao objeto de mudança em si. Por exemplo, a reestruturação administrativa dos trabalhos sem consulta prévia dos funcionários afetados.

As razões propostas para resistência incluem: perda de controle, choque do novo, incerteza, inconveniência, ameaça ao status e temores de competência. É importante não assumir que a resistência é negativa e tentar diagnosticar a causa da resistência do empregado, pois isso ajudará a determinar o foco do esforço na tentativa de resolver o problema.

Nossa neurociência em pesquisa de ação sugere que a “resistência à mudança” pode, na verdade, ser uma resposta de ameaça profundamente enraizada, projetada para nos manter seguros.